Более 10 лет назад Юрий Борцов сменил своего отца - Николая Борцова - на посту главы маленького регионального консервного заводика, в названии которого было странное слово «экспериментальный» (никаких экспериментов там тогда не проводили). Дальнейшая история «Лебедянского» для постсоветского периода нетипична: к 2003 году заштатное предприятие (которое когда-то выжило только благодаря усилиям Борцова-старшего) заняло четвертое место в российском рейтинге соковых производителей. А через год стало первым. Весной 2005-го «Лебедянский» успешно провел IPO. Сегодня же направляется по стопам Ермака - завоевывать Сибирь. О том, за счет чего компании удалось так взлететь, а также о планах на будущее председатель совета директоров «Лебедянского» Юрий Борцов рассказал в интервью журналу «РБК».

Почему Вы пришли работать именно на «Лебедянский»? Сыграли роль родственные связи или Вы видели перспективы этого предприятия?

Обычная история. Я окончил институт в 1992 году. Время было темное, никаких тебе распределений, никакой уверенности в будущем. Специальность у меня замечательная - инженер-электромеханик. А отец - директор завода по выпуску консервированной продукции. Все логично?

Вы сразу хотели создать крупную компанию или судьба «Лебедянского» - дело случая и стечения обстоятельств?

Сначала, конечно, сложно было что-то прогнозировать. Когда я пришел на предприятие (в качестве коммерческого директора), перед нами стояла задача просто выжить. Даже сейчас точно не могу сказать, сколько мы были должны... Миллиарды рублей, но миллиарды тогда были другими. За одну только шведскую линию по розливу соков - порядка миллиона долларов. С основным долгом мы рассчитались года через три - в 1995-1996 годах. И уже где-то в 1997-м появились амбиции.

Еще 10 лет назад о «Лебедянском» почти никто даже не знал. За счет чего небольшой заводик стал крупнейшим игроком на соковом рынке?

Раньше предприятие работало по принципу «продаем то, что можем производить» (а не то, что востребовано на рынке). В основном это были консервированные овощи, а также немного детского питания. Мы занялись соками. На заводе тогда была только одна современная линия - Tetra Pak. И мы, понимая, что это единственное приличное оборудование, сделали ставку на него. К 1998 году добились определенных результатов - завоевали порядка 4% сокового рынка (для нашего маленько¬го предприятия неплохо, но у «Вимм-Билль-Данна», например, тогда было около 60%). Когда почувствовали вкус успеха, захотелось чего-то большего. Мы все были молоды и готовы к великим делам. Но в первую очередь надо было решить кадровый вопрос: в городке с населением чуть более 20 тыс. человек это очень серьезная проблема.

Как известно, Вы нашли простой выход...

Мы решили привлечь грамотных менеджеров, желательно с опытом работы в зарубежных компаниях. У нас были хорошие отношения с компанией Tetra Pak - нашим поставщиком оборудования и упаковочного материала, и она же стала нашим поставщиком кадров. Несколько менеджеров из Tetra Pak перешли к нам. Ребята рисковали: все-таки непросто уйти из крупнейшей западной компании на маленький завод.

Вы им предложили больше денег?

Ну, деньги были не такими уж большими. Заинтересовали другим. Сказали: «Ребята, вы же видите, что мы сейчас почти ноль, и, если у нас что-то получится, это будет вашим достижением».

Отношения с Tetra Pak из-за этого не испортились?

Вовсе нет. Мы для Tetra Pak - крупные постоянные клиенты. Им стало легче с нами работать: теперь разговариваем на одном языке. Та команда до сих пор с нами. Например, Дмитрий Фадеев - заместитель председателя совета директоров, Магомет Тавказаков - исполнительный директор.

А что Вы делаете, чтобы конкуренты не поступили с Вашей компанией подобным образом?

Если человеку создать хорошие условия для труда, жизни, если он чувствует себя уверенно и спокойно, он не будет искать новое место. Но, разумеется, нужно следить за рынком: если вознаграждение за труд будет ниже, чем у конкурентов, то на одной идее долго не протянуть.

Сегодня Вы привлекаете топов со стороны или предпочитаете сами воспитывать кадры?

И так, и так. Конечно же, к тому, с кем долго работаешь, чисто по-человечески доверия больше. Так, с генеральным ди¬ректором Александром Кобзевым мы знаем друг друга больше 20 лет - вместе учились и в школе, и в институте. Но рынок развивается достаточно динамично, поэтому зачастую требуется опыт со стороны.

А в те сложные времена, когда надо было выживать, почему просто не продали часть акций «Лебедянского»? Или не было желающих их приобрести?

В начале 90-х все пытались что-то приватизировать, захватить. Бандиты кругом. Тогда и речи не было о цивилизованных отношениях: продать акции, найти инвестора. Проблемы у нас возникали - была даже попытка начать процедуру банкротства. Но в последний момент государство воспротивилось дефолту одного из последних в стране заводов, выпускающих детское питание. Желания продать предприятие не было, но, даже если бы оно появилось, не могу представить, кто бы им заинтересовался. Вот если бы решили подарить, вероятно, кто-нибудь и взял бы, но купить...

Не страшно было ввязываться в бизнес с огромными долгами и неясными перспективами?

Да нет. В 22 года такого понятия, как страх, еще не было. Наоборот, хотелось что-то сделать, доказать, что мы что-то можем.

Вам, наверное, пришлось много учиться?

Второго высшего образования я не получал, но занимался много: курсы, семинары, тренинги. Без этого никак.

Почему Ваш отец ушел из бизнеса?

Он директор советской закалки. В какой-то момент ему стало ясно, что в новых условиях бизнес - это не только завод, что во главу угла ставится маркетинг, рыночные принципы - то, чему он никогда не учился. И он сказал: «Мешать я вам не хочу, а ходить на завод просто так не могу». Он попробовал себя в политике и сейчас активно работает в Государственной Думе.

А идея первичного размещения акций как возникла? Ведь изначально IPO планировалось на более поздний срок?

Да, верно, на 2006 или 2007 год. Но потом, посмотрев на темпы роста компании, условия на российском фондовом рынке, я понял, что все можно сделать раньше. В 2005-м мы вышли на биржу и, кажется, не ошиблись. Мы получили хорошую оценку компании при IPO, и росли наши ценные бумаги в прошлом году неплохо. Время, я считаю, было выбрано удачно.

Есть планы по доразмещению?

Вполне возможны такие варианты, но я не стал бы сейчас об этом говорить, чтобы не будоражить рынок.

Куда Вы вложили или собираетесь инвестировать средства, полученные от IPO?

Что-то уже вложили, что-то только думаем вложить. Может быть, это будут и совершенно новые проекты. Не хотелось бы распространяться на эту тему.

«Лебедянский» называли возможным покупателем «Нидана» или сокового направления «Вимм-Билль-Данна». Имели ли эти разговоры под собой реальную почву? И вероятны ли такие поглощения в будущем?

Нет ничего невозможного. Касательно «Нидан Соки» и «Вимм-Билль-Данна» -да, мы знакомы с владельцами этих компаний. Слухи на рынке ходят разные, но сказать, что мы вели переговоры о слиянии и поглощении, не могу.

А в каком случае все-таки возможна продажа «Лебедянского»?

Причин может быть много. Я, например, месяц назад гольфом начал заниматься. Товарищ пригласил: «Пошли попробуем». Пошел - понравилось. А до тех пор думал, что гольф - это спорт для пенсионеров. Мне вот сейчас кто-нибудь позвонит, скажет: «Слушай, есть такая-то идея». Может, и поведусь. Но проект должен быть очень интересным. Я же в своей жизни ничего кардинально не менял: как пришел на «Лебедянский», так здесь и работаю. И если приму решение продать бизнес, то для меня это будет серьезно. Не исключено, что со временем развивать соковый бизнес станет неинтересно, рутина заест, к примеру. Но пока об этом говорить рано.

Раз уж речь зашла о гольфе, расскажите, как Вы проводите свободное время? Какими еще видами спорта увлекаетесь?

Погружаюсь с аквалангом.

И чем Вас привлекает дайвинг?

Это для меня не спорт, а скорее способ отдохнуть. Представьте, вода, либо большая, либо малая. На глубине всегда спокойно и хорошо. Там нет самого страшного на нашей планете -людей.

Куда и как часто ездите? У Вас находится на это время? Ведь отправиться на море - не в соседнее казино заглянуть...

Самое любимое мое место - Юго-Восточная Азия. На дайвинг я нахожу время. Но не так часто, как раньше. За последний год - всего два раза. Раньше раз в квартал слетать на недельку было почти обязательным. Странно: когда бизнес в какой-то степени состоялся, свободного времени, по идее, должно стать больше. Но на деле - с точностью до наоборот, публичность компании заставляет больше бывать на людях.

У Вас есть другие увлечения?

Скорее у меня есть еще одна зона ответственности - в региональной политике. Я являюсь депутатом Липецкого областного совета, заместителем председателя областного совета партии «Единая Россия». И этого достаточно.

А политика помогает в бизнесе?

Нет, бизнесу, может быть, даже вредит. Политика не всегда красива, а бизнес в нашей стране пока еще делает человека уязвимым. Законы не совсем внятные, чиновники не всегда честные. Липецкая область в этом смысле - одна из самых благополучных. В других регионах совсем страшно. Но политика - пока факультативно, основное, конечно же, бизнес.

Капитализация Вашей компании сегодня превышает 1 млрд долларов. В какой момент Вы ощутили себя богатым?

Как оценить, богатый - небогатый? Осознал себя состоятельным человеком, когда понял, что могу удовлетворить свои потребности.

Потребности ведь растут...

Растут, но не слишком. Начав заниматься коммерцией, я стал получать приличные по тем временам деньги, позволившие купить машину, начать строить дом. Почувствовал себя уверенно. Потом переехал в Москву... Я как-то не думал обо всем этом.

То есть Вы не стремились стать богатым?

Нет, такой самоцели - хочу много денег - не было. Хотел, чтобы их было достаточно. И их сейчас вполне достаточно. Если бы я стремился к большим деньгам, то занялся бы продажей компаний. Но процесс развития бизнеса интересней.

Что для Вас богатство -хорошая машина, самолет, свой остров где-нибудь в океане?

Свой остров - это неинтересно. Я не понимаю людей, которые к этому стремятся. Как это выглядит: приобрести часть суши и каждый раз туда летать? Вот автомобиль - да: захотел -купил.

А какая у Вас машина?

«Мерседес». «Роллс Ройс», например, я не хотел бы, хотя, наверное, смог бы себе позволить. Я не понимаю, зачем такая машина в Москве. Но, может быть, мое сознание еще просто не доросло до этого. Представьте: вместо того чтобы слетать на Галапагосы или еще куда-нибудь понырять, я в очередной раз лечу на свой остров и думаю о своем «Ролле Ройсе». Ужас!

Много ли времени Вы проводите с семьей? Берете детей в поездки?

Сколько бы времени с детьми ни проводил - все равно будет мало. Но пока мы вместе не ездим - сыну и дочке всего 6 и 9 лет. Хотя уже в ближайшем будущем планирую.

Вы - глава семьи и глава компании. Можете сказать, чем отличается Ваше поведение в бизнесе и в семье?

В компании у нас демократичный принцип руководства. В семье... Это надо у жены спросить. Я стараюсь быть более авторитарным (смеется). Но не всегда получается.

Ваши дети будут участвовать в Вашем бизнесе?

Это будет их выбор, их решение, я не стану препятствовать. Но пока рано об этом рассуждать - актуальным вопрос станет лет через 10-12. А что тогда будет в мире и стране - неизвестно. ■